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为何丰田章男深信,日本丰田汽车的那根

2020/01/07 17:34

原标题:为何丰田章男深信:在上市企业中,下一个倒下的就是丰田!

丰田汽车在日本是一个什么地位,笔者应该不用多加赘述,如果有读者不太明白,可以参考笔者之前的文章:《如果丰田倒下,日本经济将面临毁灭性打击!》,占据日本GDP4%的帝国型企业也不是白叫的。而今年是丰田公司成立的第81周年,是什么支撑了这家企业走过了81年的风雨到现在又发挥生机,追根溯源其强大的根本为何?这个问题不是笔者的一篇文章就能够道明说清,笔者就简要的讲述一下丰田的步伐,或许会给读者一些启示。

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技术革新和创新是不同的概念

在多次采访丰田公司的经历中,印象最深的是,一次在日本参观丰田堤工厂时,媒体记者在下车前,都被要求将各自的手机装入纸袋内并放在车上。一般车企在带媒体参观工厂时,往往只会强调在厂内不许拍照,然而,丰田做得“很绝”,为防止“万一”,暂时先将记者的手机“没收”。还有,丰田很爱跟媒体记者签保密协议,例如组织媒体在参观丰田日本PEVE电池厂以及参加富士国际赛车场的新普锐斯试驾体验活动时,都要求媒体记者签下相关保密协议,尽可能做到“可控”。

丰田汽车在日本是一个什么地位,笔者应该不用多加赘述,如果有读者不太明白,可以参考笔者之前的文章:《如果丰田倒下,日本经济将面临毁灭性打击!》,占据日本GDP4%的帝国型企业也不是白叫的。而今年是丰田公司成立的第81周年,是什么支撑了这家企业走过了81年的风雨到现在又发挥生机,追根溯源其强大的根本为何?这个问题不是笔者的一篇文章就能够道明说清,笔者就简要的讲述一下丰田的步伐,或许会给读者一些启示。

1980年,日本经济新闻发表调查文章称:公司的寿命只有30年,但是现在的初创企业平均寿命只有10年,在美国只有5年。肯定有读者说了,那现在有很多长久的企业,有怎么解释呢?

丰田在安排媒体采访时的案头工作也是最慎密的,甚至没有之一。每次带媒体团到日本采访时,丰田的工作人员会将相关资料准备得极为详尽,一般已提前将整个活动行程印成册子,将每日的行程安排精细到秒钟,并严格按此执行。丰田公司的精益管理,无形中延伸到对外关系中。

技术革新和创新是不同的概念

是的,现在又很多能够持续下去的企业,但是这样的企业之中,业务内容都会发生着变化,或者是生产同样的商品,其也会不断的进行创新。丰田成立于1937年,到今年是81年的历史。但是其业务内容并未发生过太大的变化,而是不断的进行创新才能走到今天。我们可以看一下丰田从初创到现在的汽车路线,二战之前丰田向日本陆军提供卡车的生产,二战之后丰田继续卡车的生产但是同时也在进行美军和日军的车辆修理,1955年诞生了皇冠汽车,1966年前后汽车大众化普及,卡罗拉生产和出口增加。可见从丰田是从一般的官需公司到卡车公司后又变成了一般乘用车公司。之后又推出混合动力车、燃料电池车等搭载最新技术的新车辆。

对外如此,对内则更加事无巨细。一位丰田内部员工在跟《第一财经日报》记者聊天时,半开玩笑地戏说该企业的精益管理“近乎变态”。丰田生产方式在业内闻名,吸引不少企业来取经,其中不乏同行,但往往只学到其形,未得其神,得其精髓者凤毛麟角。

1980年,日本经济新闻发表调查文章称:公司的寿命只有30年,但是现在的初创企业平均寿命只有10年,在美国只有5年。肯定有读者说了,那现在有很多长久的企业,有怎么解释呢?

但是,丰田强大的本质并非其技术革新,而是创新,是有一个创新的组织,而支撑这个创新组织的最大能量就是丰田的生产方式,追求现场的改善能力,在必要的时候生产必要数量的产品和部件的生产管理体系。

丰田有些生产线对外开放可参观,生产线上的员工在加工物件、搬运物件或装到机器上时,都需要在规定的时间内完成相关工序。表面看起来,丰田的生产方式也没有多么神秘。但事实上,日复一日、年复一年让每位员工严格执行Just in time模式,在必要时间内生产必要数量的必要产品,将标准化生产发挥到极致,这需要一套完善的培训体系支撑,培养员工在生产线上对每个细节精益求精,对小问题、小差错持“零容忍”态度,鼓励和信任员工将这套看似简单实际复杂的体系执行到位。世界冠军不是一日练成的,丰田公司的高管曾谈到,培育技术员工甚至需要花上十年时间。

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很多人认为技术革新和创新就是同一个概念,但是两者源头完全不同,前者为发明创造,后者为发现,也就是价值的转换。

丰田的生产管理水平至今在车企中处于领先位置,但其工厂自动化程度未必是最高的。面对社会智能化程度日益提高,丰田在不断提高生产的自动化程度,但同时强调未来不会完全实施机器自动化,而是通过人和机器协同提高生产效率,共同降低不良率。

是的,现在又很多能够持续下去的企业,但是这样的企业之中,业务内容都会发生着变化,或者是生产同样的商品,其也会不断的进行创新。丰田成立于1937年,到今年是81年的历史。但是其业务内容并未发生过太大的变化,而是不断的进行创新才能走到今天。我们可以看一下丰田从初创到现在的汽车路线,二战之前丰田向日本陆军提供卡车的生产,二战之后丰田继续卡车的生产但是同时也在进行美军和日军的车辆修理,1955年诞生了皇冠汽车,1966年前后汽车大众化普及,卡罗拉生产和出口增加。可见从丰田是从一般的官需公司到卡车公司后又变成了一般乘用车公司。之后又推出混合动力车、燃料电池车等搭载最新技术的新车辆。

为了说明创新是为何物,笔者简单的举一个方便面的例子。不伦走到哪家超市,我们都可以看到方便面,我们印象中的方便面是什么样的?构成非常的简单,一包调料一块油炸面,这个是最开始的方便面的包装形式,没有特殊的调为料也没有各种口味。但是现在怎么样?各式各样的方便面都已经出来,有骨汤的、麻辣的、酸菜的等等。而这种多样化的方便面种类就是满足了之前消费者潜在的需求,简单来说,就是将潜在的需求表面化,此为创新的本质,就是一种价值的转换!

对于丰田来说,实在难以放心将一切交给机器,其忘不了手中一直拽着的那根“安东绳”。有些问题,完全靠机器未必能识别,往往还得靠员工的火眼金睛。丰田汽车的生产线上,有一根特别的拉绳,被称为“安东绳”。任何一名员工只要发现异常,就可以拉动绳索,停止生产,以防止次品流入下一道工序。

但是,丰田强大的本质并非其技术革新,而是创新,是有一个创新的组织,而支撑这个创新组织的最大能量就是丰田的生产方式,追求现场的改善能力,在必要的时候生产必要数量的产品和部件的生产管理体系。

在丰田的生产方式确立以前,几乎所有的造车工厂都是采用福特式大量生产的方式进行车辆制造,在同一个工序大量的生产部品,用来降低生产成本。在压铸工厂大量的生产车身,然后统一到喷漆工厂大量的进行喷漆工作,将完成品大量的存放在仓库之中备用,因此很多部品、组装后的车辆占据着大面积的场地。

丰田的精益管理源于“安东绳”,而丰田的自我掌控欲那么强,或许有根源。丰田公司创始人丰田佐吉一身有诸多发明,而其中他发明的自动换梭装置被其他公司收购后试验结果不佳。这令丰田佐吉总结归纳出“除非自己完成连贯性整体试验,否则无法令世间承认其真正价值”的经验。至今,丰田集团遍布世界各地的公司仍然继承着佐吉这一重要遗训。

很多人认为技术革新和创新就是同一个概念,但是两者源头完全不同,前者为发明创造,后者为发现,也就是价值的转换。

但是作为初创时期的丰田并没有这样是实力去如此操作。

相对谨慎保守的丰田,同时也有开放大胆的另一面。例如,丰田喜一郎在父亲佐吉影响下同样自幼喜欢机械,不过,他大胆从纺织业跨到汽车研发制造,并引进销售大师神谷正太郎等经营管理人才,而在公司遇到空前困难时带头炒了自己,将总经理的位置让给被自称为丰田汽车公司大总管的石田退三。目前,丰田家族的股权在丰田汽车公司中占比极少,正是这种开放的经营管理理念,让丰田汽车避开了某些车企高管层的“宫斗”,更多从公司大局出发。

为了说明创新是为何物,笔者简单的举一个方便面的例子。不伦走到哪家超市,我们都可以看到方便面,我们印象中的方便面是什么样的?构成非常的简单,一包调料一块油炸面,这个是最开始的方便面的包装形式,没有特殊的调为料也没有各种口味。但是现在怎么样?各式各样的方便面都已经出来,有骨汤的、麻辣的、酸菜的等等。而这种多样化的方便面种类就是满足了之前消费者潜在的需求,简单来说,就是将潜在的需求表面化,此为创新的本质,就是一种价值的转换!

因此,丰田的创始人丰田喜一郎就导入了一个新的制造方式--JUSTINTIME。将原材料导入工厂生产线,采用流水线操作的方式,不保留中间在库,尽可能的减少完成车在库库存。LT缩短的话,资金就会最快的速度回流到手中。这就是当时资金短缺的丰田想到的创新性丰田式生产方式。

此外,丰田从上世纪50年代起就大胆跨出国门,为国际化打下坚实的基础。在不断扩张国际版图时,丰田将TPS复制到全球各地的工厂,还有挂上那根“安东绳”,不断改善创新。有员工说,丰田不断加快将技术和产品导入海外市场,现在日本大本营还有些技术和产品可供其他海外工厂学习,但未来几年内这种情况或不存在,反过来要向丰田海外工厂取经。

在丰田的生产方式确立以前,几乎所有的造车工厂都是采用福特式大量生产的方式进行车辆制造,在同一个工序大量的生产部品,用来降低生产成本。在压铸工厂大量的生产车身,然后统一到喷漆工厂大量的进行喷漆工作,将完成品大量的存放在仓库之中备用,因此很多部品、组装后的车辆占据着大面积的场地。

当然,这个生产方式本身并没有太大的变化,生产流程却是需要日常的“改善”,当然其中也包括导入新型机器自动化生产产线等,但是改善的主流还是不投入资金的“现场的智慧”。丰田的现场操作人员每天都会进行能够看到的改善,将这些改善点一一执行,然后实现生产管理能力的提高。

在日本丰田博物馆里,展出的是全球汽车发展的轨迹,除了丰田历年的汽车产品之外,还展出通用、福特、大众、奔驰等欧美劲敌的汽车。正是在不变与变化、坚守以及兼容并蓄中,丰田逐渐赶超所有的对手,夺取全球汽车制造商头把交椅。

但是作为初创时期的丰田并没有这样是实力去如此操作。

笔者到访过一些汽车工厂,而在丰田的汽车工厂感受到几点不同。

因此,丰田的创始人丰田喜一郎就导入了一个新的制造方式--JUSTINTIME。将原材料导入工厂生产线,采用流水线操作的方式,不保留中间在库,尽可能的减少完成车在库库存。LT缩短的话,资金就会最快的速度回流到手中。这就是当时资金短缺的丰田想到的创新性丰田式生产方式。

1,照明很亮

当然,这个生产方式本身并没有太大的变化,生产流程却是需要日常的“改善”,当然其中也包括导入新型机器自动化生产产线等,但是改善的主流还是不投入资金的“现场的智慧”。丰田的现场操作人员每天都会进行能够看到的改善,将这些改善点一一执行,然后实现生产管理能力的提高。

在OEM车厂一般都放有大型的机械设备,所以天花板很高,而照明设备都是在天花板上,一般的工厂都会看起来稍微的较暗。但是丰田的工厂不同,为了光线窗户都很大,LED照明设备非常的亮,能够照在每一个生产工位的细节之处。有人说“丰田工厂为了省点都是关灯的。”,是有这样的说法,但是关掉的是走道上面的灯光,而且只有在午休的时候才会关掉。

笔者到访过一些汽车工厂,而在丰田的汽车工厂感受到几点不同。

2,参观道路

1,照明很亮

很多日本的工厂都有定期或者不定期的接待一些“参观人员”,笔者说的这些参观人员不是客户类的参观人员,而是一些社会上工作人员以及学校里面的学生。有些公司的参观道路必须低着头弯着腰,将身体缩小才能够进入,参观道路也十分的狭窄。但是丰田工厂的参观道路空间十足,走路起来不会觉得狭窄。有些地方,像特斯拉的工厂一样,设有观景台。

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3,隔段时间去到工厂,就会发现不同之处

在OEM车厂一般都放有大型的机械设备,所以天花板很高,而照明设备都是在天花板上,一般的工厂都会看起来稍微的较暗。但是丰田的工厂不同,为了光线窗户都很大,LED照明设备非常的亮,能够照在每一个生产工位的细节之处。有人说“丰田工厂为了省点都是关灯的。”,是有这样的说法,但是关掉的是走道上面的灯光,而且只有在午休的时候才会关掉。

比如负责整车组装工序的日本元町工厂,一次去到之后发现原本是生产线的地方却变成了研修的地方。在丰田的工厂内部看来,这样的变动没有什么不妥。每次丰田新车的生产条件发生变化之时,马上就会重新规划生产线。其他公司是,一旦生产产线固定之后,几乎不会发生改变,如果有生产条件发生变化,也是追加几个工序或者模具。丰田内部认为的改善就是:和昨天比的今天,和今天比的明天。

2,参观道路

4,工作人员很“厚脸皮”

很多日本的工厂都有定期或者不定期的接待一些“参观人员”,笔者说的这些参观人员不是客户类的参观人员,而是一些社会上工作人员以及学校里面的学生。有些公司的参观道路必须低着头弯着腰,将身体缩小才能够进入,参观道路也十分的狭窄。但是丰田工厂的参观道路空间十足,走路起来不会觉得狭窄。有些地方,像特斯拉的工厂一样,设有观景台。

这里将的厚脸皮其实并非一种贬义词,有一种坦然、习惯的成分在里面。比如参观的人到了工厂之后,其他公司的一些员工心里会想着:这些人真是讨厌。即便没有表达出来,从这些员工的背影之中就能感受到“快点走”的强烈怨念。但是,丰田不同!即便是刚刚大学毕业的学生社员,也是一种非常“厚脸皮”的状态,态度就是:你们想怎么参观都行,我干我的。现场作业人员的投入度几乎感觉不到参观人员的存在,这样的现场,很强!

3,隔段时间去到工厂,就会发现不同之处

在去年的11月份,丰田的社长丰田章男发表了下面的演讲:

比如负责整车组装工序的日本元町工厂,一次去到之后发现原本是生产线的地方却变成了研修的地方。在丰田的工厂内部看来,这样的变动没有什么不妥。每次丰田新车的生产条件发生变化之时,马上就会重新规划生产线。其他公司是,一旦生产产线固定之后,几乎不会发生改变,如果有生产条件发生变化,也是追加几个工序或者模具。丰田内部认为的改善就是:和昨天比的今天,和今天比的明天。

“汽车行业进入了100年一次的大变革时代。接下来的100年,谁也不能够保证汽车制造商是流动社会的主角。已经不是输和赢,而是处在了生与死的边缘。”

4,工作人员很“厚脸皮”

这个演讲并不是为了提醒员工而做的,是丰田章男本人和丰田的干部都深信:在上市企业中,下一个倒下的就是丰田!

这里将的厚脸皮其实并非一种贬义词,有一种坦然、习惯的成分在里面。比如参观的人到了工厂之后,其他公司的一些员工心里会想着:这些人真是讨厌。即便没有表达出来,从这些员工的背影之中就能感受到“快点走”的强烈怨念。但是,丰田不同!即便是刚刚大学毕业的学生社员,也是一种非常“厚脸皮”的状态,态度就是:你们想怎么参观都行,我干我的。现场作业人员的投入度几乎感觉不到参观人员的存在,这样的现场,很强!

为何这么讲?EV的生产已经不再是拘泥于传统的汽车公司,生产扫地机的Dyson都能参与竞争,日本的传统电器厂家山田电机也已经进入了EV行业,自动驾驶有谷歌这样大型跨国高科技公司。丰田章男的危机感并非完全来自传统的汽车生产厂家,现在世界上的创新企业都已经加入了汽车制造的大潮流之中。他深知,丰田单单的靠技术革新是无法和现在世界上企业抗衡的,需要的是创新,只能继续将创新延续下去。所以,接下来丰田的生产方式不仅仅只是在生产现场,会继续扩大到丰田的物流、贩卖网络。

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结束语

在去年的11月份,丰田的社长丰田章男发表了下面的演讲:

在丰田的工厂,为了减少中午排队吃饭的时间,多次调整饭菜的摆放位置。在锻造工厂的员工浴场,利用溶铁余热煮沸浴场用水。将浪费减少,持续进行改善,丰田能存活于世就是这种改善的力量,是现场的智慧。就像爱因斯坦的名言一样:

“汽车行业进入了100年一次的大变革时代。接下来的100年,谁也不能够保证汽车制造商是流动社会的主角。已经不是输和赢,而是处在了生与死的边缘。”

精神错乱:一遍又一遍地重复做同一件事,而期待会有不同的结果。

这个演讲并不是为了提醒员工而做的,是丰田章男本人和丰田的干部都深信:在上市企业中,下一个倒下的就是丰田!

「同じことをくり返して违う结果が出ると考えるのは狂気だ」

为何这么讲?EV的生产已经不再是拘泥于传统的汽车公司,生产扫地机的Dyson都能参与竞争,日本的传统电器厂家山田电机也已经进入了EV行业,自动驾驶有谷歌这样大型跨国高科技公司。丰田章男的危机感并非完全来自传统的汽车生产厂家,现在世界上的创新企业都已经加入了汽车制造的大潮流之中。他深知,丰田单单的靠技术革新是无法和现在世界上企业抗衡的,需要的是创新,只能继续将创新延续下去。所以,接下来丰田的生产方式不仅仅只是在生产现场,会继续扩大到丰田的物流、贩卖网络。

Insanity:doingthesamethingoverandoveragainandexpectingdifferentresults.

结束语

(本文来自日本二三事,在此表示感谢)

在丰田的工厂,为了减少中午排队吃饭的时间,多次调整饭菜的摆放位置。在锻造工厂的员工浴场,利用溶铁余热煮沸浴场用水。将浪费减少,持续进行改善,丰田能存活于世就是这种改善的力量,是现场的智慧。就像爱因斯坦的名言一样:

精神错乱:一遍又一遍地重复做同一件事,而期待会有不同的结果。

「同じことをくり返して違う結果が出ると考えるのは狂気だ」

Insanity:doingthesamethingoverandoveragainandexpectingdifferentresults.

(本文来自日本二三事,在此表示感谢)

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